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LA DISCIPLINA QUE FALTABA EN LA UBA

 

por: Enrique G. Herrscher

 

Después de 17 años y en un contexto difícil y peligroso, la vieja Universidad de Buenos Aires, todavía una de las pocas universidades latinoamericanas de sólido prestigio internacional, cambia de rector y está a punto de iniciar una nueva etapa. Por eso en este momento, y como profesor de la casa desde hace unos 40 años, quisiera brindar pautas e ideas desde mi disciplina, el pensamiento sistémico, para echar algo de luz sobre el camino que le aguarda a nuestra querida y vapuleada UBA.

 

Mi primera pregunta es ésta: ¿A qué modelo responde - y a qué modelo quisiéramos que responda - hoy en día la UBA? Tres investigadores (un finlandés, un griego y un estadounidense) plantearon en un reciente trabajo* tres modelos universitarios que - aún combinados y sin límites precisos en el tiempo - nos brindan herramientas para el análisis.

 

En el MODELO TRADICIONAL, universidades de prestigio de siglos privilegian la pura búsqueda de la verdad, la independencia frente a los poderes mundanos y, lógicamente, la tradición. Frente a ello, surge el MODELO MODERNO, en el que se privilegia la adecuación al medio, se planifica y se incorporan normas de calidad y eficiencia de procesos no muy distintos de las organizaciones del mundo económico. Pero ya comienza a percibirse la necesidad de un MODELO POSMODERNO, atento a nuestro tiempo turbulento y de cambios impredecibles, en el que se privilegie la interacción, la participación y la flexibilidad.

 

La práctica educacional finlandesa, que inspira el trabajo en cuestión, tiende a alejarse del "modelo moderno" por considerar que responde al paradigma "comando y control" requerido por la producción masiva de la era industrial, con su monitoreo cuantitativo y estricta supervisión. Así como el MODELO TRADICIONAL concebía la Universidad como un sistema cerrado, el contexto como irrelevante y el proceso de acreditación como superfluo, el MODELO MODERNO concibe la Universidad como un sistema adaptativo, el contexto como guía predecible y la acreditación como garantía de un piso mínimo (¡y uniforme!) de calidad. En cambio, para el MODELO POSMODERNO la Universidad es un sistema abierto e interactivo en un contexto caótico e impredecible, cuya dinámica requiere tanto variedad como cambio constante, lo que hace impracticables las normas y criterios de acreditación uniformes e inflexibles.

 

Bien sabemos que Argentina no es Finlandia, y menos en el desbarajuste actual. Sin embargo, no descartemos aquello de que "son las crisis, no la normalidad, las que promueven los cambios". Tampoco en Finlandia se dejó un modelo por otro como quien se cambia de camisa: los modelos coexisten y se mezclan. Cualquier cambio en esa mezcla genera resistencias, que en el campo académico suelen ser particularmente fuertes. Pero el ejemplo de los finlandeses, uno de los mejores sistemas educativos del mundo según la OECD, es interesante.

 

 

¿Debemos imitarlos? ¿O es uno de los frecuentes casos en que "nosotros estamos de ida mientras otros ya están de vuelta"? El enfoque sistémico nos ayuda a ser prudentes, a no copiar modelos ajenos sino diseñar los propios, en función de toda la gama de variables relevantes de una situación compleja. Para eso necesitamos lo mejor de los tres modelos, combinados siguiendo nuestras prioridades y conforme nuestras necesidades.

 

¿Cómo saber si vamos por buen camino?

 

Las universidades de hoy, sean del modelo que sean, buscan parámetros para medir su rendimiento. ¿Qué espera, qué necesita la preocupante Argentina de hoy de su mayor y más prestigioso centro de educación e investigación?

 

Pensemos la universidad como un sistema de entrada y salida. ¿Qué entra y qué sale? Entran mayormente los recursos, las normas o estándares y las horas de estudio. Salen mayormente conocimientos, actitudes y competencias incorporadas, retenidas y aplicadas por los egresados, así como diseminadas y promovidas en la comunidad.

 

¿Podemos valuar  todo eso, sobre todo lo que sale? En forma directa es difícil, pues hay elementos intangibles como la cultura de un pueblo o la formación integral de una persona. En forma indirecta - a través del resultado de la educación - tampoco es fácil y además puede ser peligroso. Medir algo por sus resultados es lo lógico, pero presupone que sepamos distinguir entre resultados buenos y malos, o sea que estemos de acuerdo sobre qué consecuencias queremos lograr.

 

 En el caso de la educación parece obvio pero no lo es. ¿Mediremos el "output" de la Facultad de Ciencias Económicas, por caso, a la manera norteamericana, comparando lo que ganan los graduados versus los demás? ¿Contaremos la cantidad de "papers" científicos, sin evaluar si aportaron algo? Postulo que ni es posible medir todo, ni es imposible medir nada. ¡Midamos lo que se pueda, lo que tenga sentido!

 

Pero además: ¡midamos bien! En la UBA, igual que en el almacén del barrio, en la fábrica o en el hospital, hay flujos  (lo que entra y sale), stocks (lo que queda, lo que está) y demoras (tiempos que tardan las causas en producir consecuencias). Las relaciones causa-efecto no siempre son evidentes a simple vista. Hay efectos que modifican sus causas. Esa realimentación, sumada a la demora, hace  que tantas veces (aún descartando mala intención o corruptela, que no es poco) queramos lograr una cosa y resulte la contraria. ¡Si lo sabremos los que vivimos en nuestro vapuleado país!

 

En la raíz del pensamiento sistémico está la facultad de identificar las restricciones que impiden alcanzar los objetivos, de distinguir las que "vienen de afuera" y las que nosotros mismos hemos creado, y de diseñar sistemas que eliminen esas restricciones, sobre todo esas últimas. Postulamos que una rigurosa concepción del entramado de causas y efectos de los sistemas, de su dinámica, de sus circuitos de realimentación, ayuda a actuar mejor en circunstancias caóticas y ambientes ambiguos, precisamente las que enfrentamos.

 

La UBA es demasiado compleja como para pensar en soluciones lineales, fraccionadas, del tipo de lo "ya visto". Como decía Albert Einstein: "No podemos resolver los problemas importantes al mismo nivel de pensamiento que teníamos cuando los creamos".

 

¿A quién sirve (y a quién debe servir) la UBA?

 

Hay actualmente una crisis mundial en las universidades. Russell Ackoff, una autoridad en teoría de los sistemas, postula que la función de las universidades está cada vez más alejada de su diseño. Este no es un problema específico del ámbito académico. Algunos sistemas tienen fines muy loables, pero sus diseños hacen fracasar hasta los mejores propósitos. En administración de empresas, por ejemplo, a veces pretendemos que un equipo humano funcione de forma integrada, pero diseñamos sistemas de incentivos absolutamente individuales. Otro ejemplo: las administraciones de justicia aspiran a recuperar a los delincuentes, pero diseñan sistemas carcelarios que son escuelas de delito.

 

En el caso de las universidades, Ackoff dice que la mayoría asegura estar al servicio de los alumnos, pero en realidad están diseñadas para satisfacer las necesidades de los profesores. Con nuestros lamentables niveles de remuneración, no parecería que fuera nuestro caso aunque, si hurgamos bien,  podríamos encontrar algún resabio corporativo que debamos confesar. Pero si no somos mayormente los profesores: ¿quiénes son los beneficiarios  del diseño actual de la UBA? ¿Es este diseño el que mejor atiende los intereses legítimos de los "participantes" internos y externos (los que los anglosajones llaman "stakeholders"), incluida la comunidad toda?

 

Tomemos tan solo uno de los grandes dilemas del diseño de los sistemas: la relación entre las partes y el todo. Algunos de nosotros integramos la UBA como docentes, como egresados, como alumnos, como trabajadores de la educación; además, somos ciudadanos comprometidos con nuestro país, cuyo destino depende  más que nunca de la recuperación de la confianza hoy perdida,  de lograr un mínimo nivel tecnológico y cultural compatible con el mundo actual, y de reconstruir un aparato productivo que dé sustento  y trabajo a una población sin exclusiones; y nos preocupa lo que le pasa y hacia adonde va una de las más grandes instituciones universitarias latinoamericanas.

 

  En esta nueva etapa, con un flamante rector después de 17 años, será interesante ver como las autoridades encararán, no tanto el comportamiento diario, sino el diseño o rediseño de ese sistema complejo. Un diseño que, preservando lo que está bien ("no arregles lo que no está roto" dicen los chinos)  aúne la potencialidad y el prestigio del sistema entero (la UBA) con la efectividad y el entusiasmo (al menos lo que queda de ello, que - milagrosamente - no es poco) de las partes o subsistemas (las Facultades). Asimismo cómo, dentro de éstas, se mantiene o mejora la relación con los sub-subsistemas (Departamentos, Carreras, etc.)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Al escribir estas líneas me preguntaba si frente a la crisis actual - según algunos, pasible de convertirse en estado normal - con su pavorosa manifestación de hambre y violencia, valía la pena ocuparse de la UBA y su futuro. Concluyo que sí. En estas circunstancias, las instituciones - como la UBA - son la única base de sustentación para empezar una cura. Y quizás alcancen unos pocos focos para que las cosas cambien. Como decía Margaret Mead: "Nunca dudes que un pequeño grupo de ciudadanos serios y comprometidos puede cambiar el mundo. En realidad, fue siempre el único modo de hacerlo".

 

El autor es  vicepresidente de la International Society for the Systems Sciences,

profesor de la UBA y de varias universidades del interior del país y del exterior

y autor del libro  INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

- GUÍA PARA EXPLORADORES DE LA COMPLEJIDAD ORGANIZACIONAL

 


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