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LA CUESTIÓN DE LOS CENTROS DE APOYO

 

Por Enrique G. Herrscher

 

Vicepresidente de la International Society for the Systems Sciences I Ex Director Financiero y de Planeamiento de Cia. Standard Electric Argentina SAIC I Ex Decano de IDEA I Profesor UBA y diversas Universidades del interior.

 

Los “casos de Harvard” y sus comentarios por docentes locales constituyen, a juicio de este lector, de lo más interesante en cada una de las excelentes ediciones del Management  Herald. Para desarrollar aún más la interacción con los lectores, puede ser de valor publicar a posteriori eventuales “comentarios adicionales”, opiniones alternativas respecto de algún “caso” publicado. Aquí va un aporte referido a Camden Robotics (Año 1 Nº 9, Abril 2003).

 

Considero que el caso es altamente relevante. La “solución propuesta” por Luis Lami, desde el punto de vista de la implementación, y la del gran amigo Carlos M. Jiménez, desde la óptica de costos, son excelentes y concuerdo enteramente con ellos.

 

Sin embargo, estimo que el caso da oportunidad para ir más lejos, y analizar la “filosofía organizacional”, si podemos decir así, que está en juego. No pretendo ser “dueño de la verdad” y puedo estar equivocado, sobre todo conociendo de este tipo de situaciones complejas solo lo que dice el “caso”. De todos modos, aquí va mi opinión.

 

En toda la actitud de Eric y – más relevante aún – en la de su jefe Tom, parece campear un espíritu de “óptimo local”. Está muy bien que cada uno trate de cumplir su función lo mejor posible, pero cuando se pierde de vista “el todo” al cual un determinado sector sirve, se cae en una de las típicas trampas sobre las que alerta el enfoque de sistemas.

 

Por encima del “óptimo local” debe estar el “óptimo global”. En el caso de sectores operativos, o sea los dedicados a producir y vender los bienes o servicios a que se dedica la empresa, la cuestión es la sinergia, el apoyo mutuo, las ventas cruzadas, en ocasiones el subsidio interno o sacrificio en un segmento para beneficiar a otro si ello favorece – en el momento o en el futuro – el resultado final. Hasta puede darse el difícil sacrificio de “ir a menos” en un eslabón de la cadena, si ello favorece al conjunto

 

En el caso de un Centro de Apoyo, que presta servicios al resto, ello es aún muchísimo más vital, por ser inherente a su razón de ser la voluntad de servir. Ciertamente no a cualquier costo – y por Dios no lo llamemos “Centro de Costo” – sino del modo más eficaz posible. Pero: ¿eficaz para quien? En definitiva, ni para el Centro de Apoyo ni para los que reciben el servicio sino para la organización o emprendimiento en su conjunto.

 

 

 

Desde ese punto de vista, considero que en el caso en cuestión habría que repensar la idea misma de convertir el Centro de Apoyo en Centro de Ganancias. ¿Es esta la mejor solución para lograr el óptimo resultado para la empresa? A mi juicio no lo es: debilita el foco, hace más borroso el objetivo de un subsistema cuya función es ayudar a otros, y emite un mensaje equivocado.

 

Una y otra vez he encontrado, tanto en empresas como en actividades de toda índole, casos de segmentos que, más allá de desarrollar su identidad y excelencia – cosa muy positiva y necesaria por cierto – pierden la visión global, tratan de “lucirse” en lugar de “servir”, y terminan por constituirse en un fin en sí mismo.

 

No digo que esto sea inevitable, y que no pueda haber casos en que pasar a un concepto de Centro de Ganancias sea buena idea. Lo que sostengo es que, cuando lo principal es la colaboración con otros miembros de la organización, resulta casi inevitable que tal cambio debilite la actitud de servicio. El responsable – en este caso Eric – ¡con la mejor de las intenciones!, puesto a cargo de un “Centro de Ganancias” ¿qué privilegiará?: la ganancia de “su” sector.......y que los demás se ocupen del suyo.

 

En el caso de CAMDEN ROBOTICS, ya que la función primordial del sector de Eric sigue siendo su aporte a los “clientes internos”, su superior Tom debería evaluarlo no por el resultado económico de su sector (facturación pro-forma interna más facturación real externa menos costo del sector) sino primordialmente por el grado de satisfacción de los clientes internos, determinado según los mejores cánones del marketing.

 

También parecería faltar en CAMDEN una acción “en equipo”. ¿Funcionan exclusivamente por “memos” o llevando individualmente quejas al jefe? ¿No hay reuniones para consolidar la acción común? ¿No debería ser el diseño de tal acción integradora la principal función de Tom, en lugar de tener que arbitrar entre precios internos equitativos que de todos modos no generan ingresos?

 

Si nos retrotraemos al momento en que la decisión “Centro de Ganancias” se tomó, la propuesta sería buscar las alternativas que mejoraran la situación sin caer en los peligros apuntados. Nada impide que un Centro de Apoyo trabaje subsidiariamente para afuera, ni que facture pro-forma a los clientes internos, ni que ahorre costos, optimice la calidad y genere ingresos, con tal que no confunda sus prioridades.

 

La prioridad es el servicio, no la ganancia del sector. La ayuda en tiempo y forma que facilite con generosidad que otros hagan negocios, no el lucimiento propio. La visión de sistema, no el “optimo local”. Ese debiera ser el mensaje.

 


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