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PEQUEÑAS ORGANIZACIONES. GRANDES ORGANIZADORES

COMPLEJIDAD INSTITUCIONAL E INDIVIDUAL

 

Introducción III: La base conceptual

Sumario

En la gestión de la complejidad: ¿cómo obra la complejidad de los individuos que integran una pequeña organización con relación a la complejidad de esa organización? ¿Cuáles son los aportes desde la sistémica para abordar esas complejidades?

El Centro Patagónico de Estrategias Sistémicas para el Desarrollo –CESDES-, en el contexto de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad Nacional de la Patagonia ha iniciado un proyecto de investigación para analizar la categorización de las organizaciones desde el paradigma de la complejidad, considerando simultáneamente la complejidad de la organización y la complejidad de los individuos que la conducen.

En ese marco, pretende profundizar investigaciones realizados por docentes-investigadores de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad Nacional de la Patagonia en el estudio de la economía regional, especialmente de las pequeñas unidades.

Pese a los esfuerzos políticos, financieros y académicos, las “pequeñas organizaciones” exhiben fragilidad, mortalidad infantil, y parecerían inmunes a quienes pretenden apoyarlas. Al menos en la Argentina y muchos países de América Latina.

Planteamos categorizar las organizaciones según sus niveles de complejidad. En los niveles iniciales tenemos organizaciones con miembros en relación directa con el dirigente: la pirámide organizacional es entonces surge representada por un círculo plano.

Así, la pequeña organización tiene baja complejidad, pero paradójicamente, el dirigente, en relación directa con sus trabajadores, usuarios, proveedores, por ser centro y periferia, tiene en sí el mayor grado de complejidad.

Al crecer la complejidad organizacional, decrece la individual. Planteamos una mirada distinta para poder establecer políticas y herramientas útiles para la pequeña organización.

Cabe aclarar que al decir pequeña “organización”, involucramos tanto a las ONG, PYMES (especialmente las que apenas alcanzan a la “P”), o equivalentes. En todo caso, por considerar que escapan al marco teórico en el que nos movemos, excluimos a los artesanos y sus emprendimientos.

Esto exige, como primer paso, verificar la hipótesis en el plano teórico. Este escrito es una introducción al planteo de dicha investigación.

Tras una introducción que obra como fundamento teórico, aclaramos el alcance de los términos utilizados –complejidad, pensamiento complejo.

Se analiza luego la hipótesis planteada, a través de deducciones y metáforas.

Palabras claves: Pequeñas organizaciones, Organizadores, Complejidad Institucional, Complejidad Individual

1. Antecedentes

Desde la Física, en 1927, Werner Heisenberg planteó el principio de indeterminación o incertidumbre, con el que conmocionó los pilares clásicos de esa disciplina, trascendiendo a todos los campos del saber humano. No se trataba de una nueva verdad que añadir a las ya adquiridas. Más que una teoría que, con mayor rigurosidad, suplanta a la anterior, en este caso alteró la fisonomía de la ciencia. El conocimiento físico, hasta ese momento, consideraba de manera implícita que el investigador se limitaba a observar un fenómeno, lo mensuraba y definía en fórmulas estrictas. En cambio, Heisenberg postuló que el observador, al observar el fenómeno, lo “construye”, la observación es producción (Heisenberg, 1958). Y tres mil años de determinismo cognitivo quedaron trastocados.

Paralelamente, en la Lógica apareció similar tembladeral, tomando como hito el teorema de Gödel, que hizo ver que aquello que se consideraba motor fundamental del pensamiento racional, era en última instancia, un desideratum, un programa. Y esto a pesar de los esfuerzos realizados desde Russell y Whitehead a Hillbert.

Comenzamos a poner en duda la suposición de los antiguos griegos, en cuanto a que el intelecto puro, la razón pura, podía por sí sola justificarlo todo, y que esto era debido a que a ese intelecto le correspondía una realidad perfecta, que se acomodaba a las leyes del pensamiento. Todo esto debió entrar en crisis, generando las distintas, y muchas veces encontradas, líneas del pensamiento actual, que va más allá del razonamiento lineal, ubicando al observador como actor protagonista (Ortega y Gasset, 1957).

Desde von Foerster, ha quedado patente la cuestión respecto al papel del observador y la descripción que hace, “construyendo” su realidad.

Lo expresado tiene su apogeo en la aparición del pensamiento sistémico, o como dice Edgar Morin, pensamiento complejo. A efectos de este trabajo, ambos términos pueden ser considerados como intercambiables.

Como se observa en multitud de sistemas sociales – desde el vínculo de los municipios con las provincias y de éstas con la Nación, hasta la relación de cada uno de nosotros con los demás miembros de nuestras familias – se trata de aspectos complejos no exentos de situaciones de conflicto. Para algunos, se trata del punto central de las ciencias sociales. Decía la hija de Gregory Bateson refiriéndose a su padre: “La complejidad organizativa, las relaciones  entre las partes…despertaban en él una fascinación cuasi religiosa”[1].

Enfrentamos problemas suficientemente graves como para apelar a cuantos enfoques estén disponibles. En palabras de Capra: “los problemas que enfrentamos como sociedad (incluyendo la carrera armamentista, la pobreza, la violencia, el crimen, la degradación del medio ambiente – y ahora el terrorismo) son problemas sistémicos, resultado de una crisis de percepción, anclada en el modelo mecánico que ha dominado el pensamiento científico desde el siglo 17”[2].

Sin embargo, pasar de una visión mecánica, fragmentada y lineal a una visión sistémica, integrada y no lineal no es sencillo. Dice Morecroft (1994): “La teoría de los modelos de sistemas dinámicos es bastante intrincada, por lo que… no se presta para el uso directo por parte de equipos directivos”.

En similar sentido aunque desde otra óptica, ya decía von Bertalanffy (1968): “La preocupación de la teoría general de sistema, tal como la entiendo, se diferencia de los teóricos sistémicos de orientación mecánica, que solo hablan en términos de matemáticas, realimentación y tecnología, y de ese modo provocan el miedo  de que la teoría de sistemas sea en verdad el último paso hacia la mecanización y devaluación del hombre y hacia la sociedad tecnocrática”.

En consecuencia, analizar la complejidad de las organizaciones y la de los dirigentes, objeto de esta investigación, está en línea con estas reflexiones teóricas. Cabe agregar otras respecto a las pequeñas empresas en cuanto tales.

Quien haya tenido la oportunidad de viajar por países como España, Italia, Alemania, Suiza (por citar los que a nuestro juicio más se destacan en lo que sigue) habrá visto multitud de empresas de menos de 100 empleados, muchas con apenas 4 o 5 personas, cuyos productos o servicios constituyen “estrellas” de prestigio internacional. Son líderes mundiales, muchos de los cuales apenas llegarían – por cantidad de personal – a la “P” de nuestras PYMEs; cuyo origen familiar casi siempre ya resalta desde el nombre de la compañía; y que a través de generaciones lograron imponer en el mercado alguna “cosita”: creando, innovando, cuidando la calidad, la puntualidad, la confiabilidad industrial y comercial.

Ese es, a nuestro entender, el modelo capaz de “amigar los negocios con la gente”, el modelo compatible con un desarrollo armónico de la Argentina.

También es coherente con lo que algunos – en especial en el ámbito del “Club de Roma” han llamado “teoría del umbral”, refiriéndose a que más allá de ciertos límites, el aumento de ingresos no aumenta la felicidad de las personas. Por un lado, el concepto alerta contra toda forma de crecimiento desmesurado, imitando en esto a la naturaleza: tanto en el reino animal como en el vegetal, cada especie tiene, en su etapa madura, un límite a su crecimiento, no siguen creciendo “ad infinitum”, los casos de gigantismo son excepcionales. Para nosotros los humanos, el ejemplo más nefasto de crecimiento desmesurado (y desordenado) es el cáncer.

Por otro lado, no se trata solamente de una restricción “por lo negativo”, sino también de una revalorización, “por lo positivo”, de las posibilidades que brindan las organizaciones de poco porte, ágiles, innovadoras, nuestras clásicas PYMEs, cuando están bien administradas. En esta época de fusiones y procesos de concentración, es el replanteo de aquel impactante “lo pequeño es hermoso” (Schumacher, 2001).

Hay que señalar el punto crítico en el cual sucesivas fusiones, absorciones u otras formas de crecimiento “a grandes pasos” amenazan anular o debilitar la sana competencia, base del sistema. Y al mismo tiempo, apuntar que en el entramado de redes está la respuesta, la solución para las pequeñas organizaciones, para compensar las desventajas del tamaño y poder actuar “a lo grande” sin perder su identidad, su agilidad y las restantes ventajas de “ser chico”.

Podría argumentarse que el ansia de crecimiento desmedido simplemente es un intento de maximizar la economía de escala, que en definitiva beneficiará a los consumidores a través de menor precio. Muchas veces es así. Sin embargo, opinamos que en muchos otros casos el móvil fundamental es el poder, que una vez logrado se utilizará, las más de las veces, no para compartir con los clientes dicha economía de escala, sino para concentrar más la riqueza y así evitar el “efecto derrame”.

La contradicción del sistema de mercado es que, dejándolo en “piloto automático”, tiende a la concentración monopólica, con lo cual destruye su propio fundamento. Es como aquel cuento del escorpión que cruzó el río a lomo de una ranita prometiendo que no lo iba a picar. Pero lo hizo: no resistió su mandato biológico, y se hundieron los dos. Así el sistema capitalista, de no poner controles a esa “tendencia atávica”, puede “picarse a sí mismo” y provocar su crisis.

Es por ello que la mayoría de los países tienen cada vez más severas reglas para garantizar la competencia. Pero bien sabemos que aquella “tendencia atávica” es muy fuerte. Por ello se requiere – a más de establecer las leyes y asegurar que se cumplan – toda la firmeza de emprendedores, dueños, directivos y profesionales para no ir “en contra del sistema” y así asegurar la legitimidad de la empresa.

En esto radica, a nuestro entender la verdadera raíz de la responsabilidad social de la empresa: jugar sanamente el juego competitivo, proveer competitivamente bienes o servicios y ocupación, y ser un buen ciudadano. Sin pretender que esto sea absoluto, creemos que es más probable que esto lo cumpla la PYME.

Por añadidura, y a diferencia de la PYME, suelen observarse en la empresa de gran tamaño – salvo honrosas excepciones – fenómenos de pasividad, anonimato y mando impersonal en materia de relaciones humanas, lo cual en muchos casos genera un clima laboral altamente insalubre.

Hasta aquí hemos hablado de tamaño, pero debemos ahora ser más precisos. Distingamos, como lo hace con gran claridad la Dinámica de Sistemas el “ser grande” (estado) de “crecer” (flujo, proceso). El ansia de crecimiento se manifiesta en casi todos los emprendimientos humanos. Ya lo dicen las Escrituras: “lo que no crece disminuye”. Pero es bueno lo que crece respetando las reglas de la sana competencia, creando más fuentes de trabajo y poniendo en el mercado más bienes y servicios a precios cada vez más accesibles. Es malo lo que crece eliminando competidores aduciendo “mayor eficiencia” pero a la larga incrementando la rentabilidad pero no la competitividad. Por ello postulamos:

a)      Poner en el centro de la escena a las PYMEs es nuestra plataforma para la acción, pero en el fondo es consecuencia de una cuestión más esencial: el crecimiento, o mejor: como, por qué y para qué se crece.

b)      Hay empresas grandes y aún muy grandes que son esenciales para el desarrollo del país: pensemos en Techint, Arcor, INVAP o tantos otros que son modelo en su ramo.

c)      No es lo mismo el crecimiento generado “internamente” por el éxito de la propia operación, que la expansión “comprando las empresas de la competencia”, que es muchas veces el sentido de las fusiones y adquisiciones hoy tan en boga.

d)      Hay emprendimientos de escala mundial que necesariamente deben tener la envergadura suficiente para abarcar múltiples mercados internacionales.

e)      En otros casos, es la tecnología la que impone cierto tamaño: quien extrae petróleo del mar, por caso, no puede ser una PYME.

En una palabra, el gran tamaño de ciertas empresas y aún de algunos mega emprendimientos solo se justifica, a nuestro entender, cuando responde a una necesidad estratégica y no tan solo a ansias de poder monopólico u oligopólico.

No se nos escapa que en esta materia los distingos son muy sutiles y existen muchas zonas grises o de complementación. O sea: bienvenidos ambos, el grande y el chico. Distinto sería si el grande pretendiera ser el único abastecedor: contra ese tipo de crecimiento apunta la “teoría del umbral”. Que no venga el predador a pregonar “libertad de mercado”, cuando la está destruyendo. Por lo tanto, la verdadera cuestión no es el tamaño sino como, por qué y hasta donde se crece.

Finalmente, interesa observar el diferente impacto que suele tener la tecnología según el tamaño de la empresa. No se puede generalizar, pero el impresionante desarrollo de la informática, la robótica y demás procesos de automatización hace que muchas grandes empresas – salvo que logren  acceder a nuevos mercados o a muy superiores niveles de volumen – sean expulsoras de mano de obra, sobre todo la no o poco calificada. En cambio, ese mismo desarrollo tecnológico, en especial en las comunicaciones, permite que hasta la más pequeña empresa pueda ser “jugadora mundial”, accediendo a mercados, insumos y conocimientos que existan  en cualquier lugar, posibilidad antes reservada solo a los más grandes.

Por otra parte, digamos también que una PYME puede llegar a ser monopólica, pero consideramos que se trataría de un fenómeno muy distinto. Aquellas empresas pequeñas de Alemania o Italia a que nos referimos al principio pueden llegar a ser proveedores únicos de algún elemento de alta especialización, pero ello no se da en base a poder sino a innovación, creatividad y confiabilidad. Y en cuanto alguien la supere en esas propiedades, tomará su lugar.

Como síntesis de nuestra idea general de crecimiento armónico, hacemos nuestra defensa de las pequeñas empresas, por los motivos sociales, económicos y laborales apuntados. Enfatizamos el tamaño por ser lo más “visible”, pero en realidad, más que una cuestión de cantidad de personal o de monto de ventas, en alguna medida es una manifestación cultural, definida por cierta modalidad de trabajar, de tomar decisiones, de dirigir.

Sostenemos que son tales modalidades las que pueden hacer que las empresas, en especial las pequeñas,  sean verdaderamente “subsistemas de la sociedad”, y no meros instrumentos de generación de poder o de ganancia  de quienes las han creado o financiado.

Acaso el anhelo común se llama hoy, sustentabilidad, en  su doble significación: temporal (persistiendo en el tiempo) y sistémica (resguardando las condiciones internas y externas, del contexto, que le dan sustento). De estas dos, nos interesa más la segunda, pues apunta a las raíces de la primera, y no se queda en la mera continuidad “por la continuidad misma”.

Interpretamos que esa noción sistémica corresponde al valioso concepto de “Responsabilidad Social Sustentable” (RSS) que desarrolla en sus trabajos Patricia Kent en sus dos aspectos: RSS interna, al interior del sistema, y RSS externa, con respecto a la comunidad. Como idea central, se trata de concebir  la comunidad en sus tres estamentos: Sociedad Civil – Estado – Empresas, que deben trabajar en forma mancomunada para hacer frente a los dos “flagelos del Siglo 21”, al decir de Enrique Dussel: el deterioro ecológico y la subsistencia e incremento de la pobreza.

Esa misma preocupación, referida sobre todo a pobreza, exclusión y  brecha entre ricos y pobres (particularmente el nivel escandaloso de ésta última en Latinoamérica) es la que campea en la obra de Bernardo Kliksberg (2004). Lo resume así: “América Latina, continente con gran potencial económico y, al mismo tiempo, con niveles récords de pobreza y desigualdad, requiere altas dosis de responsabilidad social empresaria…Progresar rápidamente en este camino en el que América Latina está claramente atrasada es fundamental para mejorar la integración social, la equidad y la competitividad…Ya los textos bíblicos subrayaban la función social que debe cumplir la propiedad. Es hora de aplicar su mensaje en este continente en el que hay una creciente y legítima demanda social por comportamientos éticos”. Y cita al Decano de Management del MIT, R. Schmalensse, cuyas palabras a los ingresantes (en 2003) resumen no solamente lo dicho sobre Responsabilidad Social Empresaria, sino el sentido de todo esto: “Si está interesado solo en hacer dinero, éste no es el lugar para usted. Si busca aprender medios creativos para gerenciar organizaciones complejas de modo de ayudar a la sociedad y construir riqueza, eso es lo que ofrecemos

2. El reto de la complejidad

La complicación es una circunstancia (está), la complejidad se encuentra en el diseño (es). (Herrscher, 2008).

Herrscher (2008)  dice que lo que hace que un sistema sea  complejo es la existencia de:

  • Gran cantidad de variables
  • Que dichas variables no solo sean muchas, sino diferentes
  • Que las mismas no solo sean muchas y diferentes, sino divergentes, muchas veces opuestas entre sí, respondiendo a posturas o intereses contrapuestos
  • Que sean no solo muchas, diferentes y divergentes, sino que se realimenten unas a otras, potenciándose o debilitándose mutuamente
  • Que, a más de todo ello, haya apreciable distancia en tiempo entre causa y efecto producto de tales variables.

No hay duda que el nivel de complejidad de la  realidad que nos toca vivir está aumentando a pasos agigantados, desde que la revolución industrial trastrocó la existencia rural, comparativamente más apacible,  de la mayoría de las personas. A esa etapa le sucedió lo que algunos denominan revolución electrónica, cuyos efectos van más allá de lo tecnológico, sin menoscabo de la enorme importancia de tal aspecto. En efecto: las nuevas tecnologías proveen la posibilidad de la comunicación virtualmente instantánea, anulando (hasta cierto punto) las barreras de la distancia (ciertamente no las barreras culturales). Promueven de ese modo la moderna versión de la globalización, con la fundamental contradicción de vincular en forma asimétrica sociedades sumamente desiguales.

Describir los efectos de esta mayor complejidad sobre países y sus jurisdicciones, sobre empresas y toda clase de organizaciones, así como sobre cada uno de nosotros como individuos, ciudadanos e integrantes de estructuras familiares y sociales excede el ámbito de nuestro trabajo.

Para ahondar en el impacto que provoca la incertidumbre, debemos dirigir nuestra mirada al elemento clave que está en la raíz de la complejidad que afrontan las organizaciones: la incertidumbre. Siguiendo a Edgar Morin (4) reconocemos cuatro tipos de incertidumbre, tres de ellos de índole cognitiva y el último, contextual, es el que más nos interesa aquí:

·  Incertidumbre cerebral: nuestro conocer no  refleja lo real sino que lo traduce y reconstruye

·  Incertidumbre psíquica: nuestro conocer es tributario de nuestra interpretación

·  Incertidumbre  epistemológica: nuestro conocer no llega a la certeza

·  Incertidumbre histórica: “vinculada con el carácter intrínsecamente caótico de la historia humana...No hay leyes históricas....nuestro futuro no está   teledirigido por el progreso histórico” dice Morin.

Aún con las herramientas disponibles, la complejidad parece demasiado robusta para que podamos, merced a tales herramientas, “domesticarla” y reducirla a lo simple. Viene a la mente una metáfora de la jardinería. Queremos preservar la diversidad que impera en la naturaleza, respetando toda clase de plantas y malezas que se mezclan con las flores que hemos plantado. Para acceder a esas flores y cuidarlas, sin embargo, debemos apartar aquellas plantas y malezas. Pero una vez terminada tal tarea, volvemos la diversidad de plantas y malezas a su situación inicial, por más que tapen un poco nuestras flores.

De  modo análogo concebimos nuestros intentos para “simplificar lo complejo”: un esfuerzo para hacer a un lado “transitoriamente” la complejidad, a efectos de ver con mayor claridad lo esencial, aunque luego la maraña de relaciones complejas volverá a la escena, pues es parte de la  realidad.

Desde el punto de vista de la Administración de Organizaciones, este trabajo se basa en la hipótesis de que la vida de las organizaciones está signada por la complejidad, o sea funciona a un nivel menos “tranquilo” (menos predecible) que lo meramente complicado, pero no totalmente aleatorio (o sea imposible de prever) como lo caótico.

De alguna manera, la disciplina de la Administración tiene el propósito de “hacer manejable la complejidad”, o sea precisamente de “simplificar lo complejo” en los términos antes mencionados.

¿Cómo hemos de lidiar entonces con la complejidad en el mundo de las organizaciones, en el que se deben  tomar decisiones si o si? Contamos con  dos herramientas, a ser utilizadas en forma conjunta y complementaria: por un lado los modelos; por el otro, las narraciones.

El modelo es el “simplificador” por excelencia: permite describir – y con frecuencia graficar – las relaciones esenciales, descartando todo lo accesorio. Sin embargo, su supuesto implícito, aquel principio latino “ceterus paribus” (“todo lo demás quedando igual”) puede constituir una trampa si no complementamos el modelo con la narración: un  relato que vuelva a incorporar todas las variables que el modelo dejó afuera.

Es un poco como la “Memoria y Balance” exigidas ambas periódicamente por las normas contables: reconocer por un lado la importancia de un modelo (en ese caso: cuantitativo) que muestra resultados sintéticos, y por otro lado el complemento indispensable de un  relato explicativo que dé sentido y proyección a las cifras y que enfoque la empresa como una totalidad integrada. Más allá del ejemplo contable, esta dupla “modelo – narración” será de gran utilidad para  muchos otros aspectos de la administración de organizaciones.

¿Qué consecuencias podemos deducir en este tema? Para el administrador de una organización, una primera conclusión surge de la siguiente trilogía: (a) la Administración está siempre en función del futuro; (b) el futuro es impredecible: (c) ello no exime al responsable de “hacer los deberes”, o sea de orientar y dirigir la organización  sobre la base de hipótesis y presunciones lo más razonables posibles.

Una segunda conclusión está basada en esta otra trilogía: (a) los sistemas complejos, al estar sujetos a multitud de variables interconectadas que se realimentan mutuamente a distintas velocidades, cambian constantemente; (b) tales cambios obligan al administrador a una constante tensión para responder con rapidez a los mismos; (c) esta necesaria rapidez implica que la Administración sea antes que nada un sistema de aprendizaje.

La tercera conclusión: es la complejidad la que hace ineludible el enfoque sistémico que aplicamos, enfoque que en condiciones no tan complejas no haría tanta falta.[3]

3. Dos complejidades

Para nuestro propósito, podemos distinguir entre dos tipos de complejidades: institucional e individual. La institucional se refiere al número y naturaleza de interacciones en una organización, mientras que la individual es acerca de la manera en que empleados y dueños actúan y experimentan la complejidad.

Como los gerentes saben de forma intuitiva, muchas de las cosas que incrementan la complejidad institucional –servir a más clientes, ofrecer más productos y servicios-, también pueden ayudar a crear más valor. Pero el incremento de la complejidad institucional no necesariamente acarrea aumento de la complejidad individual.

Por otra parte, el manejo de la complejidad individual es importante para la gerencia: las empresas informan que preocuparse de ello incrementa el retorno del capital humano así como el retorno del capital de inversión.

Para entender como la complejidad individual se conjuga con la institucional, comparemos, por ejemplo, un aeropuerto con un sistema vial. El sistema vial es mucho más complejo que el aeropuerto: más vehículos, más alternativas de cada rodado para trasladarse, más intersecciones. Sin embargo, a título individual no hay una sola persona que tenga que lidiar con toda esa complejidad. Ella está dividida entre todos los usuarios del sistema, por lo que la complejidad individual para cada uno de ellos es relativamente baja. Por el contrario, en el aeropuerto es más simple a nivel institucional, ya que hay pocas pistas de aterrizaje, y pocas alternativas en su utilización. Pero el grado de complejidad que los controladores del tráfico aéreo experimentan es muy elevada, ya que toda la complejidad se concentra en pocas personas muy expertas, con roles muy definidos.

Esto deviene en una clara implicancia para las empresas: pueden lidiar con altos grados de complejidad institucional en tanto reduzcan el nivel de complejidad individual. Y esto pueden lograrlo tanto distribuyendo esa complejidad institucional en muchas personas, como en el caso del sistema vial, o focalizando en unos pocos roles, muy bien definidos, contenidos por competencias rigurosas individuales, como en el ejemplo del aeropuerto.

La complejidad institucional puede incrementarse por medio de estrategias de riesgo, que puedan generar mayores valores agregados, y que a la vez aumenten la resiliencia de su organización.

Al enfrentar distintas oportunidades y riesgos simultáneamente, los cambios bruscos en el ambiente y su mayor complejidad, se pueden compensar, asegurándose las grandes organizaciones contra ese tipo de cambios, que es muy poco probable que sucedan simultáneamente en todos sus ámbitos. Así tendrán tiempo de aprender de ellos y ajustarse a los mismos, a pesar de las demoras que requiera modificar estructuras de gran porte.

Por su parte, las pequeñas organizaciones, que en general ofrecen uno o pocos productos a un solo tipo de cliente, resultan más vulnerables a los cambios vertiginosos. Sin embargo, la flexibilidad de sus estructuras, y los reflejos rápidos de sus miembros, pueden lograr que se ajusten tan rápido como sea menester.

¿Qué es lo que provoca el aumento de la complejidad individual? Desde nuestra experiencia con organizaciones pequeñas, hemos podido observar esos factores, que comentamos a continuación.

La arquitectura de la organización: Heywood et al (2007) han encontrado en sus investigaciones que las organizaciones con estructuras matriciales, y que al mismo tiempo reducen las actividades redundantes, con límites claros, objetivos y mediciones bien definidas, ofrecen menores complejidades individuales.

Como es de esperar, la complejidad individual está plenamente relacionada con los procesos y sistemas. Si éstos están bien integrados, especialmente entre los niveles estratégicos y los operativos, la complejidad individual descenderá.

Birkinshaw y Gibson (2004) expresan que hay una correlación entre el incremento de las capacidades y competencias individuales requeridas en los niveles gerenciales, y la disminución de las complejidades individuales. Y que esto se manifiesta aún en aquellas organizaciones con fuertes capacidades “ambidiestras”. Con ello se refieren a las que toman la iniciativa de trabajar aún sin precisas definiciones de los roles.

Todos estos factores indican que el tamaño de la organización tiene que ver mucho al respecto. Cuanto mayor, aún cuando tienen mayor complejidad institucional, mejor pueden lidiar con las complejidades individuales. En cambio, las pequeñas organizaciones acarrean una pesada carga para sus integrantes, que difícilmente pueden especializarse (deben atender múltiples tareas), ni definir claramente sus roles (todo lo que hay que hacer se distribuye entre pocos).

Eficiencia

Operativa

 

 

Diversificar Riesgos

Diversidad de Mercados y Productos

Stock

de

Tecnología

Especialización

Individual

(+)

Tamaño

Organizacional

(+)

Roles

Múltiples

(-)

(+)

(-)

(+)

(+)

(+)

(-)

(+)

Complejidad Individual

Complejidad Institucional

Dinámica de la Complejidad Institucional e Individual

en las Organizaciones

4. El mapa de la complejidad

El mapa de la complejidad se puede representar como en el siguiente gráfico, donde presentamos los múltiples ejes que intervienen, de los que resaltamos cuatro: ambiente, organización, operaciones y estrategia.

 

Complejidad Institucional

 

 

Complejidad Individual

Ambiente

Estrategia

Organización

Operacional

Entre las cuestiones estratégicas, resaltan el número de productos y servicios, así como la diversidad de mercados en que actúa la organización.

Desde el ambiente, principalmente los cambios en las regulaciones, la intensidad y el ritmo de evolución de la competencia.

En las cuestiones organizacionales señalamos la relevancia del diseño estructural, la definición de roles, el refinamiento de procesos, el desarrollo de las capacidades y la cultura.

Y en las cuestiones operativas, surgen todo lo relacionado con la producción, la cadena de valor y el uso de la tecnología.

 

5.  Bibliografía

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Trabajo presentado – como anticipo de esta investigación –

en el Congreso Internacional de Complejidad – Cuba - 2008

por: Enrique G. Herrscher

enriqueherrscher@fibertel.com.ar

Ricardo M. Barrera

rbarrera@rbya.com.ar

Ricardo A. Frías

megazero@infovia.com.ar

CESDES

Centro Patagónico de Estrategias Sistémicas para el Desarrollo

Facultad de Ciencias Económicas

Universidad Nacional de la Patagonia San Juan Bosco

República Argentina

 

 



[1] Bateson, M.C. (1989), pág.167

 

[2] Citado por Hammond, D. (2003).

 

[3] Parte del apartado 1 y todo lo expuesto en los apartados 2 y 3 se basa en los capítulos 16 y 32 de la obra de Herrscher (2008)


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