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HBR Case Study: The Stuttering R&D Machine

 

 

UNA SOLUCIÓN PROPUESTA

 

 

Por  Enrique G. Herrscher

 

Vicepresidente de la International Society for the Systems Sciences – Ex Director de Planeamiento y ex CFO de Cia. Standard Electric Argentina SAIC – Ex Decano de IDEA – Profesor Consulto e Investigador de la UBA – Profesor visitante en diversas universidades del interior

 

 

Es sabido que lo interesante de un “caso” – y, mucho más aún, de la compleja realidad empresaria que el caso intenta retratar – no es “encontrar la solución” sino “encontrar el problema”. O mejor “los problemas”, pues por lo general se trata de un sistema de problemas: asuntos interconectados que si se desconectan suelen terminar en la clásica situación en que el remedio que se aplicó en forma aislada se convierte en el próximo problema.

 

¿Cuáles son los problemas de HomeStar? Hal solo parece ver dos: llegar a tiempo con un nuevo producto para la próxima Feria, y qué hacer con Charles, el “histórico” genio de la innovación que aparentemente se ha quedado atrás..

 

Es cierto que cuando hay un incendio lo primero es apagarlo. Pero al mismo tiempo hay que pensar por qué se originó, qué características debiera tener la casa para disminuir ese riesgo y, aún más allá, qué tipo de casa queremos.

 

El éxito anterior de HomeStar, a juzgar por lo que dice el caso (recordemos que siempre es un “extracto”, ya muy filtrado, de una realidad que suponemos más compleja) parece que se debía a una triple coincidencia: la idiosincrasia del titular de R&D, la idiosincrasia de la empresa y la “idiosincrasia” del mercado coincidían. Esta tríada se desacopló. Frente a esto, la cuestión esencial no es Charles, es la empresa.

 

¿Querrá HomeStar disputarle a Vanguard el rango de “1º en innovación en línea blanca en el país” (USA)? Mi impresión es que “jugando el juego del otro” va a perder. ¿Por qué no fortalecer en cambio la presencia en Europa, un mercado menos encandilado por “las formas” (como diría Charles) y más conciente del gasto de energía, y donde por ende aquella “triple coincidencia” aún rige? Y mientras tanto, prepararse para cuando en los Estados Unidos cambie la tendencia: así como el tradicional gusto del público cambió, puede un día volver a cambiar.

 

Aquí surge un primer tema conexo: ¿puede una empresa apostar a “la tendencia siguiente”, la que aún no se vé? Ante todo, debiera tener espaldas anchas: no es para quienes dependen financieramente de los ingresos corrientes de ese solo negocio. Aún para HomeStar, que parece una empresa de suficiente envergadura, implica un alto riesgo, así que no debiera aquella ser la “única” estrategia (de ahí que mucho dependa de las perspectivas en ultramar y de los restantes negocios del grupo). De nada serviría mantener la “pasión por la tecnología” de Charles si entretanto el aporte empresario de imagen y presencia desapareciera.

 

Segundo tema conexo: ¿puede una empresa tener dos orientaciones estratégicas sin perder foco o identidad? Opino que “hacer cambiar” a Charles, “sacarlo” de su obsesión tecnológica, no sería ni fácil ni conveniente. En cambio, sería mejor crear paralelamente una unidad “intrapreneur” que sí juegue “el juego de los otros” (¡y llegue a tiempo a cuanto Trade Show ocurra!), mientras se mantiene el liderazgo tradicional en un de momento reducido mercado doméstico y en un promisorio mercado internacional.

 

Tercer tema conexo: ¿es bueno para la empresa tener un directivo “con obsesión”? A mi me parece una maravilla, siempre y cuando quien esté por encima de él lo integre al conjunto, mantenga el fuego de la unidad en la diversidad, asegure que la empresa siga funcionando como sistema y no permita los feudos. No basta con decirle a Charlie: “tenés que trabajar más cerca de Marketing”: la responsabilidad  de la visión global y de la acción en conjunto es de Hal, no de Charlie.

 

El último tema conexo es el que plantea la conferencista: ¿es la lealtad un pasivo? Tema espinoso si los hay. Mi respuesta es más compleja que la que supongo dio Caroline: “siempre es un activo, y a veces es un pasivo”. Corremos un gran peligro desatendiendo ciertos valores permanentes en aras de correr tras el éxito del momento. Como dijera Humberto Maturana: lo importante del cambio es lo que queda igual.

 

Es cierto que, como dicen los sociólogos modernos, la sociedad toda, así como los vínculos entre sectores y entre actores sociales, son cada vez más “líquidos”, más inestables. Y también es cierto que, en el nivel del grupo clave, si alguien no sirve (sobre todo si rema en contra) no se puede quedar, pues la empresa no es un club. Pero en mi vida profesional he visto muchos casos de incorporación de “sangre nueva”, trayendo un jugador estrella como pudiera ser Peter Fortuna, solo para encontrar que el estrellato externo no encaja y que hay que traer de vuelta a quien, a su competencia técnica, agrega también el amor a la empresa.

 


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